利益ある成長を持続させるために、組織は競争を繰り返し評価しなければならない。しかし、競争を分析し、洞察を得るための重要なフレームワークのひとつが、ポーターの5つの力である。
このフレームワークは、1979年にハーバード大学のマイケル・E・ポーター教授によって開発された。このフレームワークは、企業が業界を分析し、強力な戦略を立てるのに役立つ。5つの主要な競争力に注目することで、企業は脅威に取り組み、機会を見つけ、独自の価値提案を開発することができる。
このフレームワークは、企業があらゆる業界の競争レベルを判断するのに役立つツールである。このフレームワークが導入される以前は、企業は直接の競合相手と内部勢力のみを分析して意思決定を行っていた。
しかし、マイケル・ポーターは、業界全体を見ることの重要性を強調し、その視点を変えた。彼は、外的な力がいかに企業の収益性や市場での地位に大きな影響を与えるかを強調した。
ポーターは、競争に影響を与える5つの主要な要因（力）を特定した：
言い換えれば、たとえ現在のライバルに自信があったとしてもだ。
ポーターが論文を書いた当時、戦略分析はしばしば様々なモデルや略語（SWOT、BCGマトリックス、PESTなど）に焦点を当てていた。これらのモデルは、主に個々の企業の内部力学に注目していた。
これらのモデルは競争環境を考慮はしているものの、漠然とした方法でそれを行うことが多かった。例えば、SWOT分析における「脅威」と「機会」は、特定の業界の課題を扱うものにとっては広すぎた。
ポーターの1979年の論文は、主要なビジネススクールで教えられる理論モデルにも異議を唱えた。そこで将来の戦略家たちは「完全競争」市場について学んだ。このモデルは、1社も価格に影響を与えることができないと仮定しているが、ほとんどの業界では現実離れしている。
ポーターは、その論文の冒頭で単刀直入にこう述べた。それは、戦略策定の本質は競争に対処することである、というものだった。しかし、より大きなインパクトを与えたのは、彼の次の指摘だった：「しかし、競争をあまりに狭く、あまりに悲観的にとらえるのは簡単である。
ポーターは、競争を単に現在の競合企業間の競争として捉えるのではなく、他の4つの力を含めるよう考えを広げた。
ここでは、ポーターのフレームワークの5つの重要な要素について説明した：
競争が激化するのは、ある産業が利益を生み出すときである。柔軟性の高い環境では、新たな競争相手が短期間で需要の一部を獲得することによって、既存企業に挑戦してくる。そのため、既存企業の収益性に影響を及ぼしている。
新規参入者は価格を下げ、現在あなたの業界が提供しているものに代わる魅力的な選択肢を提供するかもしれない。
その好例が、アップルがiPodを発売して音楽配信業界に参入したときだ。アップルは既存企業からシェアを奪い、今日の音楽やオーディオの聴き方を完全に変えた。
逆に、参入障壁が高ければ、新規参入企業が業界の収益性を脅かすことは難しくなる。
ポーターによれば、参入障壁の高さには主に7つの要因が影響するという：
企業がコストを低く抑えるために大量生産する必要がある場合、新規参入企業は大きく始める必要があるかもしれないし、コスト面で不利になるリスクがあるかもしれない。
より多くの人がその製品を使えば使うほど、その製品の価値は高まり、顧客は競合他社に乗り換える可能性が低くなる。強力なブランドは、ここで大いに役立つ。
顧客がサプライヤーを変更するのが高価であったり困難であったりすれば、新規参入の障壁が高くなる。
新しい会社がスタートするには、多額の資金が必要になることが多い。しかし、その業界が非常に収益性の高いものであれば、投資家はその資金を提供してくれるかもしれない。
老舗企業には、特許や独占素材、高いブランド認知度、一等地の立地など、新規参入企業には真似しにくいメリットがあるかもしれない。
新規参入の競合他社は、既存の販売チャネルに自社製品を参入させること が難しいかもしれない。例えば、格安航空会社がウェブサイトで直接航空券を販売するような、新しい販売方法を見つける必要があるかもしれない。
産業に課される政府の規制は、ある産業への参入のしやすさを左右する。業界参入に相対的な障壁となる許認可要件や、参入障壁を相対的に低下させる補助金などがそれである。
ポーターの第一の力は、私たちが通常ビジネス競争について語るときに思い浮かべるものである。例えば、清涼飲料水におけるペプシ対コカ・コーラのようなライバル関係がある。業界のライバルとなると、もっと多くの例があり得ます。
このような対立の中には、人々がその嗜好に基づいてほとんどグループに分かれてしまうほど強いものもある。iPhoneを持っている人、HuluよりNetflixが好きな人、フォードに乗っている人などだ。だから、ビジネス上の競争をライバル同士の戦いとして見ることが多いのも当然だ。
このようなライバル関係は、高価なマーケティングキャンペーンや価格競争のようなものにつながる可能性がある。ある企業が他の企業より優位に立てるような小さな改良を加えようとする熾烈な競争が見られるのは普通のことである。このような駆け引きは、より良い製品を生み出すよう企業を後押しする。しかし、利益を損ない、市場に不安定さをもたらすこともある。
ある産業における競争の激しさには、いくつかの要因が影響する：
ポーターのファイブ・フォース・モデルでは、バイヤーは顧客である。バイヤーが強い力を持てば、価格を下げたり、より良い品質やサービスを要求したり、企業間の競争を生み出したりすることができる。これらはしばしば、業界の利益を犠牲にして起こります。
これは、顧客の数は少ないが、市場内に売り手が多数存在する場合に特に当てはまる。さらに、企業が少数の顧客（収入の大半を生み出す顧客）に強く依存している場合、顧客はさらに大きな力を発揮することができる。
最後の要素は、バイヤーが他のサプライヤーに切り替えるためのコストであり、これも極めて重要な要素である。スイッチング・コストが低い場合、力を行使するのは買い手であることにも留意すべきである。
多くの選択肢があるため、消費者はより良い価格、より持続可能な実践、より高い品質を求めることができる。そのため、ブランドは常に製品を改善し、競争力を維持しなければならない。
あらゆる製品やサービスには、同じ目的を達成する同一のコピーや異なるソリューションであれば、代替品が存在する。代替品が価格、品質、利便性においてより優れた価値を提供する場合、業界の利益を損なう可能性がある。
以下は、代替品の脅威を促進する主な要因である：
代用品は完全な代替品である必要はないが、顧客がその商品を購入する主な理由を提供するものでなければならない。
特に、代替品がより安価であれば、より多くの場合、低価格での製品購入に焦点を当てた顧客を引き付けることができる。
スピード、カスタマイズ性、リスク、ユーザーエクスペリエンスといった重要な分野において、代替品が従来の選択肢よりも優れていれば、たとえ古い選択肢に慣れていたとしても、人々は乗り換える可能性が高い。
新しい技術や規制の変更によって、予期せぬソリューションが突然実現可能になり、業界を揺るがすこともある。
例えば、SpotifyやNetflixのようなデジタル・プラットフォームは、オンデマンドの利便性と低コストを提供するため、物理的なビデオや音楽のレンタルに取って代わって急速に普及した。同様に、モバイル・メッセージング・アプリは、より多くの機能を無料で提供することで、メールやSMSからユーザーを奪い始めている。
サプライヤーとは、商品やサービスの生産に必要なビジネス・インプットを提供する戦略的なビジネス仲介者のことで、部品や材料などのインプットが含まれる。サプライヤーが高い交渉力を持っている場合、実際に必要な罰則に直面することなく、自由に価格を上げたり、提供する製品の品質を下げたりすることができることが観察される。
複数のサプライヤーから選ぶことができれば、その力は弱まり、必要に応じて乗り換えることも容易になる。
例えば、自動車業界では、フォルクスワーゲン・グループは世界中に多くのサプライヤーを抱えている。それは、それらのサプライヤーの交渉力を制限している。また、VWは部品ごとにバックアップ・サプライヤーを持っている。そのため、容易に需要をシフトさせることができる。
一方、多くのサプライヤーは特定の部品しか製造しておらず、自動車産業に大きく依存しているため、VWに比べて不利な立場に置かれている。
選択肢が少なく、代替品がなく、切り替えコストが高い場合、サプライヤーに力が移る。そのような状況では、依存によって、1つのサプライヤーとの交渉の利益から締め出される可能性がある。
ポーターのファイブ・フォース・モデルは、上記の5つの主要分野に注目することで、企業の競争環境を分析するのに役立つ。
ポーターは長い年月をかけて彼の考えを更新してきた。それでも、彼のモデルの核となる原則は今日でも通用する。企業は製品だけで成功したり失敗したりするわけではない。企業もまた、独自のルールや力が働く業界の中で競争しているのだ。
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